聊聊ITSM的落地见闻。

聊聊ITSM的落地见闻。

I'm a Worker

从今年的年初开始,面试了大概十几个生产运维管理相关岗位的候选人,相当于间接的也围观了数十家不同企业的IT服务治理是如何落地的,很有感触。很有意思的是,你会发现即使大家都对着一本一模一样的ITIL,也能给你聊出五颜六色的花样来——而汇成一句话就是,没有真枪实弹的干过的人,一听就能听出来。

十几个面试人,大约可以分成如下几个派别。

野生派:这个流派基本上属于胡来……应急靠运维,上升靠领导,输出靠吼,复盘靠缘分。这个流派是谈不上管理的,自然也就谈不上落地,只是其中几个并不小的互联网公司,内部在实际运作的时候,被划分成了数个有着几乎完全独立的规章制度的孤岛,感觉很神奇。

传统大国企派:观感上,国内大的传统企业,越是重视风险,对生产运维管理制度的整个体系建立的就越完整,执行力就越强。虽然无论是X行,还是中XX动,都因为组织架构之间不可避免不粘锅需要,在实际的执行过程中有很多诡异的实践和撕无情撕逼的先例,但让人有些佩服的是,这些定制化的甚至说是变形了的实践方式,似乎都能够有效的形成闭环;并且这些年里,不断的形成了演进,从上往下的修改了很多次,这个过程着实让人有些佩服和向往。

Consultant派:这个派的家伙们在生产的管理过程中,总是作为咨询公司或者乙方的身份去参与,负责生产管理体系的落地工作。这样的工作往往以项目为单位,做完一个下一个,看似经验丰富,但缺少了长期磨合和观察的过程,作为乙方更多的时候只对制度建设负责,不对长期的制度产出兜底,这样经历的人出来总是说起来头头是道看似都懂,但表达出来的东西总是漏着风。国内的某运维产品公司,ServiceNow的基层员工,及IBM的家伙都是一样。

于是让我对Consultant有了非常大的偏见。

ITSM本身是生产管理制度的高度抽象,而落到几百人,几千人,上万人的不同规模的企业里,则需要管理者脑中能够更进一步的抽离出核心来,逐渐落到制度中去。颗粒度过细的流程进入规模太小的团队会造成效能的严重浪费,而大的企业里又因为考核等需要,不得不需要更加明确的执行路径。这些都是局外人也许很难看得清的因果,也是大部分手上没有弄脏过的人,很难想明白的地方。

两个小事。

一是想起来,前厂的ITSM落地是IBM做的,洋洋洒洒的几百页的规章制度,最后实操的模样缺真的无槽可吐,这种对企业整体造成的几乎不可逆的伤害,让我切身的体会到了制度建设一两拨千斤的格局影响力(和如果做得不好得负面影响力),同时也让我对IBM这家公司完全没有了好感。

另外一个,就是面试的时候我问候选人,如果在一个不大的企业里,让你去建立基于ITSM体系的生产管理制度,你觉得最需要抓住的核心是什么。

候选人说,SLA啊。

(摊手

以上。